Колонка FCG: Вся правда о менеджерах оптовых продаж. Часть 1

Чем на самом деле должен заниматься менеджер оптовых продаж?

Любая компания, имеющая среди прочих каналов дистрибуции оптовые продажи, должна четко знать и понимать, кто такой менеджер оптовых продаж. Это не продавец розничного магазина, это персона гораздо более значимая. Этот сотрудник владеет «святая святых» - базой клиентов компании. Поэтому руководство оптовой компании всегда знает каждого менеджера не просто в лицо, но еще и по имени, общается с ним напрямую и даже, иногда просит совета. О том, кто же такой на самом деле менеджер оптовых продаж и почему мы его так ценим и так боимся потерять, что он должен делать и на самом деле делает в компании, и как его мотивировать, в колонке FCG рассуждает главный консультант по бизнес-технологиям Наталья Чиненова. В первой части речь пойдет о типах менеджеров оптовых продаж и о главных ошибках в управлении оптовыми продажами.

Менеджер в дословном переводе – это руководитель и управленец. Чем управляет менеджер? Продажами через сбытовую сеть. Кем управляет или должен управлять менеджер? Оптовыми покупателями, входящими в сбытовую сеть. А как управляет менеджер? А вот этого как раз никто и не знает! По большому счету и в большинстве компаний, к сожалению, менеджер НИКАК не управляет оптовыми покупателями. Он работает.

В российской практике за последние десятилетия сложилось несколько типовых шаблонов работы менеджеров:

- МЕНЕДЖЕР – ОПЕРАТОР. Клиенты сами знают, что они хотят закупить, сами формируют заказ и сами решают, насколько им нужна или не нужна новая коллекция в полном объеме. Задача менеджера – набить заказ, зарезервировать товары, отследить сроки прихода денег. Как правило, менеджер-оператор работает с крупными клиентами и за свою чисто операторскую работу получает самые высокие бонусы.

- МЕНЕДЖЕР - КОНСУЛЬТАНТ. Как правило, это менеджер у которого нет или очень мало крупных клиентов. А средние и мелкие клиенты берегут каждый рубль и хотят продавать все товары без остатка. Поэтому менеджеру приходится консультировать оптовых покупателей. Хорошо, если это консультации, направленные на благо компании. К сожалению, зачастую эти консультации отражают личную точку зрения менеджера на товары и никак не способствуют росту продаж.

- МЕНЕДЖЕР – ДЕЛОПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Ему приходится вести всю бумажную работу с клиентом, от выставления счетов, до сверки расчетов. Когда ему продавать – просто не понятно. Естественно, что выполняя бухгалтерские функции, наш менеджер-делопроизводитель не успевает «хватать звезды» с неба продаж.

- МЕНЕДЖЕР – АССИСТЕНТ. Новичок, имеющий совсем маленькую базу клиентов. Это самый нужный в компании сотрудник, именно потому, что он мечтает подсидеть менеджера и отнять его клиентскую базу. Естественно, что подстегиваемый видом голодного ассистента менеджер - пассивный, торгует лучше, чем спокойный и уверенный в себе менеджер одиночка.

Почему это происходит и как же сделать менеджера управленцем? Давайте разберемся в этом вопросе. Для этого нужно обратиться к положению компании на рынке и к тому, какие задачи компания ставит перед менеджером. Итак, положение компании на рынке. Не секрет, что в зависимости от степени зрелости, любая компания использует либо стратегию PUSH (толкай), либо PULL (тяни). Стратегия PUSH применяется на новом или развивающемся рынке, когда компания только выходит на этот самый рынок. В это время основная задача любой компании – активное освоение рынка, заполонение его товарами. Тут все методы и способы хороши. Главное – продать. Неважно, сколько раз и неважно, кому. Важно, чтобы товары распространялись во всех городах и весях. Именно эта стратегия была основной на российском рынке на протяжении более 25 лет. Сначала товаров не хватало, и спрос был огромным, потом стала происходить ротация рынка, и спрос стал несколько меньше, но он был еще достаточно высоким. Сегодня ситуация изменилась. Экономическая нестабильность, террористические угрозы, обеднение населения, да и дефицита или товарного голода уже давно нет. А что же оптовые компании? Изменили ли они свою стратегию «толкания» товаров? Оказывается – нет, не изменили.

Основной лозунг и повседневный девиз руководства оптовых компаний: «Продажи любой ценой!». К чему приводит такая политика:

- к менеджерам применяются штрафы, депремирования, лишение бонусов и прочие меры наказания, вплоть до увольнения за невыполнение плана продаж, поэтому менеджеры стараются отгрузить каждому клиенту по максимуму

- дилерам и мелким клиентам, для увеличения отгрузок, предоставляются непомерные скидки и бонусы за объемы

- склады покупателей, падких на скидки и уговоры, оказываются затоваренными

- успешные и не затоваренные оптовые клиенты уже не хотят приобретать товары без скидок и ждут очередной уценки

- в компании происходит падение продаж и увеличение товарных остатков даже на растущем или освободившемся рынке

- ротация оптовых покупателей достигает максимальных значений, а значит, увеличивается и база «спящих» клиентов

- растет дебиторская задолженность

- процесс продаж начинает зависеть от «звезд» - отдельных менеджеров, ведущих наиболее стабильных клиентов

- компания становится «заложником» менеджера – уникального хранителя знаний о базе ключевых клиентов

Получается замкнутый круг. Продажи вместо роста, показывают стабильную отрицательную динамику. Что же делать?

Ответ один - изменить стратегию продвижения компании на рынке. Только переходить к этапу PULL еще рановато. Сначала нужно провести качественные изменения в технологии продаж. То есть компания должна перейти от количественного к качественному освоению рынка. Качественное освоение рынка заключается в стабилизации территории продаж и ротации клиентов. Для начала нужно очень четко понять, что продажи в компании начнут расти тогда, когда они начнут расти у ваших оптовых клиентов. А вот в этой ситуации как раз и становится понятной основная функция менеджера – управлять оптовыми покупателями.

Безусловно, прежде чем переходить к мотивации менеджера, направленной на увеличение продаж у клиентов, необходимо провести аналитическую работу. Например, понять, в каких регионах России ваши товары уже представлены, а в каких еще нет. Оценить уровень насыщения каждого города или населенного пункта вашими товарами. Ведь сколько не мотивируй менеджера продаж, если количество клиентов в городе, больше, чем необходимо для освоения города, один или оба, или даже несколько оптовых покупателей будут всегда недовольны уровнем продаж и рано или поздно покинут компанию. Так же, важно понимать места продаж, где торгуют ваши оптовики, оценить их ценовые и товарные приоритеты. Сформировать для компании стратегию качественного освоения рынка, выразив ее не только в словах, но и в конкретных денежных показателях. Понятно, что это большая работа. Но делать ее придется, либо самостоятельно, либо при помощи консультантов. В противном случае, у компании есть только один печальный выход из ситуации – медленно угасание.

Во второй части поговорим о функционале менеджера оптовых продаж.

Фото: FCG