Мотивация всему голова

О том, что от каждого сотрудника в отдельности и от всего коллектива в целом, зависит доходность бизнеса – казалось бы, очевидный факт. Особенно в такой отрасли, как фэшн, где персонал тесно взаимодействует

с каждый конкретным покупателем. Однако далеко не все компании уделяют достаточное внимание работе с сотрудниками. О самых важных моментах в мотивации коллектива розничного продавца одежды FU рассказал Рустем Хасанов, бизнесмен, владелец собственного одежного ритейл-проекта.

Рустем, как можно сформулировать главную задачу для сотрудников компании-ритейлера одежды?
Как и в любом другом коммерческом предприятии – обеспечивать необходимый уровень продаж. Перед предприятием стоит комплексная задача получения прибыли, которая складывается из увеличения (неуменьшения) выручки при сокращении (неувеличении) издержек. Соответственно, весь штат компании ритейлера должен либо прямо обеспечивать рост продаж, либо косвенно этому росту содействовать, плюс обеспечивать сокращение издержек, то есть беречь деньги организации. Главная задача у всех одна: зарабатывать деньги. Другое дело, что на определенных этажах иерархии в некоторых функционалах повседневная деятельность сотрудника кажется настолько малосвязанной с зарабатыванием денег (например, работа уборщицы), что приходится эту задачу формулировать в других терминах, понятных сотруднику «с разбега», без долгих разъяснений. Но в целом задача у всех одна и та же.

Каким образом мотивация персонала может повлиять на продажи?
Самым прямым и непосредственным. Продажи должны напрямую влиять на доход сотрудника, чем больше продал – тем больше заработал. Мотивационные программы могут быть разными, но суть одна и та же: сподвигнуть работника на достижение больших результатов. Правильная мотивация правильных людей может обеспечить не просто увеличение, а взрывной рост продаж, точно такого же масштаба, но негативные последствия могут спровоцировать и ошибки в мотивационных программах.

Каких специалистов одежному ритейлеру особенно важно четко замотивировать на стабильно высокий результат?
В первую очередь передовую линию, продавцов. Именно они контактируют с покупателем и оказывают в большинстве случаев решающее воздействие на принятие решения о покупке. Во вторую очередь – администратора магазина, от которого зависит слаженная работа команды и привлекательный вид торговой площади. Эти люди должны ощущать результаты своей работы буквально каждый день. Правильнее всего схема оплаты труда выстроена на базаре: весь день торговал, вечером получил свои 5% от выручки. Причинно-следственная связь между личной профессиональной эффективностью и личным материальным благополучием выстраивается моментально, в первый же день. На мой взгляд, именно к такому пониманию того, откуда в кармане берутся деньги, и стоит стремиться.

Какие системы мотивации продавцов (опт, розница) существуют?
На этот вопрос можно ответить двумя учебниками, тремя диссертациями и еще немножко останется. Систем мотивации очень много. Базовый принцип везде один и тот же: зависимость заработка от личных показателей. То есть валовый доход сотрудника состоит в разных пропорциях из некоей константы плюс премия от результата и бонусный пакет, вроде квартальных и годовых премий, соцстраховок и прочего. Иные системы, не связанные с результативностью работника и исключающие принцип сдельщины, как правило, умирают, потому что неэффективны.

Нужно ли мотивацию дополнять штрафными санкциями, наказаниями?
Однозначно да. За некоторые проступки нужно не лишать премии, а расстреливать перед строем. Человек так устроен, что им управляют не только любовь (к деньгам хотя бы), но и страх. В свое время Чичваркин в Евросети пытался уйти от штрафов путем перевода сотрудников на систему штрафных баллов: набрал столько-то баллов – уволен. На мой взгляд, это вовсе не устранение системы штрафов, а всего лишь один из возможных ее вариантов, в котором у сотрудника вообще нет прав на амнистию. Штрафы и наказания обязательно нужны, но их нужно продумывать и внедрять с еще большей осторожностью, чем премии и бонусы. А то получится как в том анекдоте: мы попробовали и кнут, и пряник, кнут ты грызть не хочешь, а пряником тебя бить неудобно.

Можно сказать, что у ритейлеров для ценных кадров есть своего рода конкуренция в мотивационных программах. Какие «конкурентные преимущества» в этом плане вы можете предложить своим сотрудникам?
О преимуществах могу сказать: у нас весь торговый персонал, от рядового продавца до директора филиала, получает больше денег, чем их коллеги у конкурентов. При этом организация рабочего времени и система распределения нагрузок такова, что у людей гораздо больше свободного времени и гораздо шире возможности в самоорганизации. Например, рабочие планы (графики) продавцов утверждаются еженедельно и могут быть пересмотрены в оперативном порядке. Мы изначально делаем ставку на людей самостоятельных  и предприимчивых, поэтому администратор магазина в среднем российском городке у нас может получать две с половиной тысячи долларов в месяц при семнадцати рабочих днях и возможности в течение дня отлучиться на пару часов в случае необходимости. И этому администратору может быть девятнадцать лет.
Примерно такой системы ценностей я и придерживаюсь в теоретической части. Есть рабочая масса, есть звезды. Рабочей массе нужно предлагать то, чего хотят все: стабильность, понятные инструкции, разумно распределенную нагрузку и минимум стресса, чтобы на работу как на праздник. Звездам нужно предлагать индивидуальные решения, и они должны быть уникальны, всегда.

Насколько мотивационная программа может быть универсальна? Допустим ли индивидуальный подход в мотивации конкретных сотрудников (особые условия труда, оплаты, компенсаций, соц.пакета и нематериальные составляющие)?
В идеале каждый конкретный сотрудник должен работать на особых индивидуальных условиях, но это идеал, экстремум. Тут мы имеем как бы пирамиду ценности сотрудника для компании, причем эта ценность определяется целым рядом критериев. Например, количеством штатных единиц на этой позиции, средней продолжительностью жизни работника на данной позиции, ролью сотрудника в обеспечении результата подразделения и т.п. С одной стороны, продавец в рознице – это все, альфа и  омега. С другой стороны, в средних масштабов федеральной сети продавцов-консультантов может работать полторы тысячи человек, и каждому придумать индивидуальный план просто нереально. Поэтому надо комбинировать: начинать с общих (и обязательно лучших на рынке) предложений для низшего иерархического звена и все более индивидуализировать. У регионального руководителя уже должен быть индивидуальный пакет. Причем учитывать нужно не только вертикальную иерархию, но и уровень квалификации человека, его результативности на занимаемом месте. У лучшего продавца региона тоже должны быть индивидуальные условия, по крайней мере, должны быть какие-то мотивационные программы, игры и соревнования, которые обеспечивают ему эту индивидуальность.

Каким образом вы можете распознать, какие именно мотивационные меры помогут настроить сотрудника на эффективную работу?
Только по результатам. Внедрили некую меру, сравнили результаты до, результаты после, вычли прочие факторы влияния, получили результат. Сопоставили результат с затратами – получили эффективность. И так изо дня в день, из года в год. В принципе, это основная задача управленца – работать с людьми, для всего остального существует компьютер.